Dans un monde du travail en mutation, où l’engagement des collaborateurs devient un levier stratégique de performance, un constat simple mérite toute votre attention : les petits irritants ignorés aujourd’hui peuvent devenir les grandes causes de départs demain.

Ce que l’on appelle « irritants »…

Ce sont ces petits dysfonctionnements du quotidien, souvent perçus comme anodins, voire « normaux » :

• Des outils défaillants ou mal adaptés,
• Une surcharge administrative injustifiée,
• Des réunions sans objectif clair,
• Une reconnaissance absente malgré les efforts fournis,
• Une communication descendante floue ou abrupte.

Individuellement, ces irritants semblent tolérables. Mais cumulés et répétés, ils fragilisent le lien de confiance et grignotent la motivation. Et souvent, quand le manager s’en aperçoit, il est trop tard.

Pourquoi les managers les sous-estiment ?

Par habitude, par pression du quotidien, ou parfois parce qu’ils n’en subissent pas les effets directs. Il est aussi facile de penser que « tout le monde vit ça » ou que « c’est comme ça dans le métier ». Mais ce qui est tolérable pour un manager expérimenté ne l’est pas toujours pour un collaborateur en quête de sens ou d’équilibre.

Les conséquences invisibles mais réelles

Un collaborateur irrité devient :

• Moins investi,
• Moins créatif,
• Moins bienveillant avec ses collègues ou les clients,
• Plus susceptible de décrocher, voire de partir.

Et le départ d’un salarié coûte en moyenne 6 à 9 mois de salaire à l’entreprise (recrutement, formation, perte de productivité, impact d’équipe…).

Que faire concrètement en tant que manager ?

1. Identifier les irritants :
   Mettez en place un espace de parole (formel ou informel) pour faire remonter les irritants. Cela peut passer par des entretiens réguliers, des sondages internes ou un tableau d’expression libre en équipe.
2. Les prendre au sérieux :
   Même si cela vous semble mineur, ce qui est perçu comme irritant mérite d’être entendu. Le simple fait de montrer que vous vous en souciez est déjà un pas vers l’engagement.
3. Agir rapidement sur les « petits cailloux » :
   Corriger un outil défaillant, supprimer une réunion inutile, clarifier une règle floue… ce sont souvent des actions simples à forte valeur perçue.
4. Valoriser l’amélioration continue :
   Impliquez vos équipes dans la recherche de solutions. Cela crée un climat de co-responsabilité et de reconnaissance.

En résumé

Les petits irritants ne sont pas des détails. Ils sont des signaux faibles qui, ignorés, deviennent des facteurs puissants de désengagement et de turnover.

Un bon manager ne chasse pas uniquement les grands problèmes, il est aussi attentif aux frictions du quotidien.

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Dans le cadre de l’entreprise, la dissonance cognitive peut avoir des effets dévastateurs, tant au niveau individuel que collectif. Lorsqu’un salarié ou un manager adopte des comportements en contradiction avec ses valeurs ou les discours promus par l’organisation, cela crée une tension qui nuit à la motivation, la productivité et la cohésion des équipes.

La dissonance cognitive en entreprise : cas pratique

Prenons un exemple typique : un manager prône l’importance de la bienveillance et de l’écoute dans son équipe, mais dans la réalité, il est constamment sous pression et finit par imposer des délais irréalistes, fait des remarques acerbes ou ne tient pas compte des retours de ses collaborateurs. Cette incohérence entre ce qu’il dit et ce qu’il fait engendre une dissonance cognitive non seulement pour lui, mais aussi pour ses employés. Les salariés, confrontés à cette contradiction, perdent confiance dans leur manager et dans l’organisation, ce qui entraîne frustration, baisse de motivation et potentiellement du turnover.

Cette dissonance cognitive se manifeste de plusieurs manières en entreprise :

• les valeurs affichées vs. la réalité vécue : une entreprise qui se vante de mettre en avant l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle tout en exigeant des heures supplémentaires régulières, ou qui promet de la flexibilité mais s’attend à une disponibilité constante des salariés.
• les objectifs contradictoires : lorsqu’une entreprise parle d’innovation et de créativité, mais impose des processus rigides qui laissent peu de place à l’expérimentation. Les employés sont alors pris entre l’envie de proposer des idées nouvelles et la peur d’être freinés par des règles strictes.
• la reconnaissance et la récompense : un employé qui est encouragé à prendre des initiatives, mais qui, une fois l’évaluation annuelle arrivée, est jugé uniquement sur sa capacité à respecter les consignes sans dépasser son cadre d’action. Cela crée un sentiment d’injustice et de confusion.

Conséquences de la dissonance cognitive

Les effets de la dissonance cognitive en entreprise peuvent être multiples :

1. démotivation et désengagement : les employés qui perçoivent des contradictions entre les valeurs de l’entreprise et les actions réelles peuvent perdre leur motivation. Ils se sentent déconnectés de l’organisation et moins enclins à s’investir pleinement dans leur travail.
2. baisse de la performance : la confusion et le malaise créés par la dissonance perturbent la concentration et l’efficacité. Les salariés sont moins productifs car ils passent du temps et de l’énergie à essayer de résoudre ce conflit interne.
3. stress et épuisement : l’écart entre les attentes (souvent élevées) et la réalité du quotidien peut générer un stress important. Les employés peuvent finir par ressentir une forme d’épuisement mental, voire un burn-out.
4. turnover accru : une forte dissonance cognitive entraîne souvent un fort taux de départs volontaires. Les employés, désillusionnés par l’écart entre ce qui est promis et ce qui est réellement pratiqué, chercheront à rejoindre des entreprises où les actions sont alignées sur les valeurs.

Comment réduire la dissonance cognitive en entreprise ?

La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible de réduire, voire d’éliminer, cette dissonance. Voici quelques pistes pour y parvenir :

1. aligner les discours et les actions : la première étape pour éviter la dissonance cognitive est d’assurer une cohérence entre les valeurs affichées et les comportements quotidiens. Si l’entreprise prône la bienveillance, cela doit se traduire par des actions concrètes : des formations pour les managers sur l’écoute active, des pratiques de feedback constructif, et une gestion respectueuse des équipes.
2. communiquer clairement sur les attentes : les employés doivent savoir exactement ce qu’on attend d’eux. Si l’on valorise l’innovation, il faut que des espaces de créativité soient réellement ouverts, et que des erreurs puissent être acceptées sans crainte de réprimandes excessives.
3. impliquer les salariés dans les décisions : en donnant aux employés une voix dans les décisions qui les concernent, ils se sentent davantage alignés avec les objectifs de l’entreprise. Cela permet également d’éviter les contradictions entre ce qui est annoncé et ce qui est mis en œuvre.
4. valoriser la transparence : si des changements ou des contraintes sont inévitables, il est essentiel d’en parler de manière transparente. Par exemple, si l’entreprise traverse une période de forte demande et que des heures supplémentaires sont nécessaires, elle doit être honnête à ce sujet tout en expliquant comment elle compensera ces efforts à terme.

Conclusion

La dissonance cognitive est un phénomène naturel dans toute organisation où les valeurs, les discours et les comportements ne sont pas parfaitement alignés. Cependant, lorsqu’elle n’est pas traitée, elle peut avoir des effets délétères sur la motivation, la performance et la rétention des talents. Pour éviter ces écueils, il est essentiel d’adopter une approche transparente et cohérente, en veillant à ce que les valeurs de l’entreprise se reflètent dans les actes du quotidien. La cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait est le pilier d’une culture d’entreprise saine et motivante.

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Derrière cette phrase innocente se cache une observation subtile et percutante : comment peut-on enseigner des valeurs positives, comme la bienveillance, en utilisant des méthodes qui en sont l’opposé, comme les cris ou l’autoritarisme ? Cette remarque, bien que formulée dans le contexte scolaire, s’applique bien au-delà de l’éducation des enfants : elle touche aux pratiques managériales et aux relations interpersonnelles en entreprise.

Le paradoxe de l’éducation par la contrainte

Dans le système scolaire, on parle beaucoup de bienveillance aujourd’hui : l’idée que les enseignants doivent encourager la patience, l’écoute, l’empathie, et créer un environnement propice à l’apprentissage. Pourtant, combien d’enfants se retrouvent confrontés à des situations où l’impatience, l’autoritarisme, voire les cris sont utilisés pour corriger ou redresser les comportements ? Cela envoie un message contradictoire : la bienveillance est une valeur que l’on veut inculquer, mais pas nécessairement une que l’on pratique envers les enfants.

Cette contradiction est bien plus fréquente qu’on ne le pense, et ce n’est pas seulement dans les écoles. Dans les familles, au travail, dans les relations amicales, nous sommes parfois pris dans ce même paradoxe : nous voulons des relations humaines basées sur le respect et l’écoute, mais, dans l’urgence ou la frustration, nous cédons à des méthodes qui contredisent nos intentions.

En entreprise : une bienveillance managériale factice ?

En entreprise, la bienveillance est devenue un mot-clé à la mode. On encourage les managers à développer une écoute active, à valoriser leurs équipes, à encourager l’autonomie. Pourtant, dans la réalité, combien de salariés se plaignent de managers autoritaires, exigeants, voire parfois humiliants, qui mettent une pression énorme sur leurs équipes tout en prônant la « bienveillance » dans leurs discours ?

Ce paradoxe est particulièrement visible dans des environnements où les objectifs sont élevés et où la pression est constante. Le manager qui parle de bienveillance tout en multipliant les réunions stressantes, les deadlines irréalistes, ou les reproches acerbes, finit par créer une dissonance qui déstabilise ses collaborateurs. Ils ne savent plus si la bienveillance est un principe réel ou un simple slogan.

Pourquoi cela ne fonctionne pas

Quand les actions sont en contradiction avec le discours, cela crée de la confusion et un manque de confiance. Si un enfant (ou un salarié) est crié dessus sous prétexte de lui apprendre la bienveillance, il ne retient qu’une chose : crier ou faire pression est la vraie méthode pour obtenir des résultats, et non l’écoute ou l’empathie.

Cette dissonance cognitive, où le message verbal est contredit par le comportement, a des conséquences directes. Chez les enfants, cela peut se traduire par une perte de confiance en l’adulte ou une tendance à reproduire ce modèle relationnel basé sur l’agressivité. Chez les adultes, et particulièrement en entreprise, cela se manifeste par une démotivation, une perte d’engagement, et parfois un véritable burn-out.

Comment réconcilier les intentions et les actions

La bienveillance, comme toute valeur, doit avant tout être vécue et incarnée. Il ne suffit pas de la prôner, il faut la pratiquer de façon cohérente. Cela passe par une prise de conscience de nos propres contradictions : comment réagissons-nous sous stress ? Quelle image transmettons-nous réellement à nos enfants ou nos équipes ?

Pour enseigner la bienveillance, que ce soit à des enfants ou à des salariés, il faut d’abord accepter de renoncer à la violence (verbale ou émotionnelle) comme outil de correction. L’autorité peut être ferme sans être autoritaire, et la discipline peut être enseignée sans cris ni humiliations.

Conclusion : Une phrase qui nous interroge tous

« Ils nous apprennent la bienveillance en nous criant dessus. » Cette phrase fait réfléchir, car elle révèle le décalage entre nos idéaux et nos pratiques quotidiennes. Que ce soit en tant que parents, enseignants, ou managers, il est essentiel de s’interroger sur la manière dont nous incarnons les valeurs que nous voulons transmettre. Si la bienveillance est un objectif, alors elle doit commencer par nos actions, et non se limiter à des mots.

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Pourquoi l’Intelligence Artificielle générative est une révolution d’envergure – Harvard Business Review

Livre (via amazon) : Le Mirage du leadership à l’épreuve des neurosciences – James Teboul, Philippe Damier

Leadership : 5 actions efficaces pour pratiquer le management collaboratif – Les Echos Solutions

Les 6 piliers de l’intelligence émotionnelle du leadership pour identifier un bon manager dans votre organisation – Les Echos Solutions

L’intelligence émotionnelle au service de la cohésion d’équipe – Culture RH

Pourquoi votre entreprise n’est pas orientée client – Philippe Silberzahn

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Alors comment faire ? Dans cet article de Courrier Cadre, les fondamentaux pour réussir ce délicat geste métier du manager.

Première remarque de l’auteur de l’article : le style de management impacte fortement cette motivation. Ce n’est pas le seul facteur mais il contribue.

Comment agir sur les leviers de la motivation ?
– Créer un climat engageant
– Engager les équipes dans une dynamique positive
– Se poser les bonnes questions : Quelles sont les motivations de chacun ? Qu’est-ce qui peut les démotiver. Ce travail est important à faire via des entretiens réguliers.

La reconnaissance
3 facteurs peuvent aider une équipe à être motivée : la communication, le sentiment d’appartenance et la responsabilisation.
Quelques tips pour développer la reconnaissance : faire réunions, des points individuels, des ateliers collectifs, solliciter son équipe régulièrement dans le cadre de projet…

Idée lecture sur le sujet : Le pouvoir de la reconnaissance au travail, Jean-Pierre Brun et Christophe Laval

Donner du sens
Il est essentiel de pouvoir de montrer à son équipe que leurs compétences contribuent à la réussite collective comme il est important de faire la chasse aux irritants et aux non-sens.

La motivation, une affaire collective !
Le manager se doit être en proximité avec ses équipes. Cela paraît évident pourtant le quotidien des encadrants ne permet pas toujours de l’être. Cette proximité permet de créer un climat de confiance, d’épanouissement et de motivation.

Voilà un court résumé de cet article que je vous invite à lire. Comme souvent, cela peut déclencher chez le lecteur des prises de conscience et la volonté rapide d’avancer sur le sujet. La compréhension de son environnement et de chacun des collaborateurs est essentiel pour impacter fortement la motivation. D’où l’importance de faire les choses dans le temps en construisant un plan d’action écrit.

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Ce sujet est un enjeu important de nombreux comités de direction dans les entreprises, en partie car le leadership est une des sources de fidélisation des collaborateurs et un pilier de la performance.

De manière méthodique, le coaching permet certainement de faire « grandir » les managers. Deux étapes, entre autres, sont importantes pour réaliser cette évolution :

1. La connaissance de soi
2. La prise de conscience des pratiques managériales du coaché.

Si vous souhaitez partager avec moi sur ce sujet, n’hésitez pas à me contacter.

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Un coach peut vous aider à construire un plan d’action sur ce sujet très intéressant qui est une pierre angulaire d’un changement professionnel. Et si besoin, je propose dans mon activité de formateur, une formation sur cette thématique et complément du personal branding.

Au plaisir d’échanger ensemble

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Leadership affectif : le seul et unique levier d’engagement et de rétention des salariés ?

En tant que manager, quelles réflexions vous amène l’article ? Comment pourriez-vous envisager une amitié dans votre cadre professionnel ? Avez-vous déjà invité des collaborateurs dans votre cercle privé ?

L’auteur de l’article écrit “Être manager au XXIème siècle ce n’est pas développer les hommes et créer des liens, c’est rapporter des chiffres à sa Direction, passer son temps en réunion, tout faire pour aller plus vite et faire plus avec moins.” Une vraie question à se poser : Par quoi vais-je commencer pour changer cette situation dans mon quotidien ?

Bonne lecture. N’hésitez pas à partager, à échanger, à commenter !

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Coacher des managers juniors et seniors, c’est faire prendre conscience de cette évolution des pratiques managériales afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs et atteindre la performance.

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